Johdon tulospalkkausta kannattaa kokeilla

Antti Blåfield arvioi (HS 17. 2.) valtion ylimmän virkamiesjohdon tulospalkkauskokeilua ja yleensä tuloksen ja suorituksen käyttämistä palkkauksen perusteena valtion virastoissa.

Johdon tulospalkkauskokeilu ja myös henkilöstön peruspalkkausjärjestelmän uudistus ovat osa toimenpiteitä, joilla valtionhallinnon toimintaa on 15 viime vuoden aikana kehitetty.

Yksi keskeinen uudistus oli siirtyminen tulosohjaukseen ja tulosbudjetointiin, joka toteutui viimeisilläkin hallinnonaloilla vuonna 1995.

Vuonna 2005 tuli voimaan talousarviolain ja -asetuksen muutoksilla toteutettu tulosohjaus- ja tilivelvollisuusuudistus.

Se edellyttää entistä parempia, tunnusluvuin ja niitä täydentävin konkreettisin laadullisin tavoittein ilmaistuja viraston toiminnan yhteiskunnallisen vaikuttavuuden ja toiminnan tuloksellisuuden tavoitteita sekä niiden raportointia hallitukselle ja eduskunnalle.

Tämä tulosohjausuudistus oli yksi keskeinen virike johdon tulossopimuksille ja tulospalkkauskokeilulle.

Toinen virike on vireillä oleva työ ylimmän virkamiesjohdon valintamenettelyn parantamiseksi ja liikkuvuuden lisäämiseksi.

Tuon uudistuksen osana on nähty välttämättömäksi, että ylimmän virkamiesjohdon henkilökohtaiset johtamistavoitteet määritellään ja kommunikoidaan selkeästi ohjaavan ministeriön ja virastopäällikön välillä.

Haastavin kysymys virkamiesjohdon tulospalkkauksessa on sen käytännön toteutus, niin kuin Blåfield toteaa.

Vaikka monet seikat puhuvat virkamiesjohdon tulosopimusten ja tulospalkkauksen puolesta, on toteutuksen haasteiden vuoksi päädytty ensin kokeiluun. Näin tehtiin henkilöstönkin tulospalkkauksen käyttöönoton yhteydessä.

Virkamiesjohdon tulospalkkauskokeilussa asianomainen ohjaava ministeriö määrittelee annettujen yleisten ohjeiden mukaiset yksityiskohtaisemmat tavoitteet kullekin virastopäällikölle.

Niissä määritetään keskeiset kehittämistavoitteet, mutta korostetaan samalla, että virastopäällikön vastuulla on viraston johtaminen ja menestyksellinen toiminta kokonaisuudessaan.

Suomen valtion ei voi sanoa hätäilleen virkamiesjohdon tulospalkkauksen kehittämisessä. Monissa muissa Euroopan maissa on kehittämistyön alkajaisiksi otettu käyttöön virkamiesjohdon tulospalkkaus.

Suomessa valtion virastojen henkilöstöön bonusluontoista tulospalkkausta on sovellettu virastojen harkinnan mukaan vuodesta 1989 alkaen.

Tulospalkkausjärjestelmien piirissä on nykyään noin viidennes valtion henkilöstöstä. Tulospalkkaus on ryhmäkohtainen.

Henkilöstön tulospalkkauksessa on kehittämistarpeita, mutta kokonaisuutena kokemukset ovat myönteiset (esim. valtiovarainministeriön työryhmämuistio 13/2004).

Vuosille 2005–2007 tehdyssä valtion virka- ja työehtosopimuksessa sovittiin toimenpiteistä, joilla edistetään henkilöstön tulospalkkausjärjestelmän laajenemista asteittain koko valtionhallintoon ja tulospalkkauksen vaikuttavuuden lisääntymistä.

Vielä laajempi kysymys kuin johdon tulospalkkaus on kirjoituksessa mainittu valtion henkilöstön palkkausperusteiden uudistaminen. Tuonkin uudistuksen lähtökohtana oli tulosohjaukseen siirtyminen.

Palkkausperusteiden tulee olla oikeudenmukaisia ja niiden tulee tukea johtamista. Uusien palkkausperusteiden (tehtävän vaativuus sekä henkilökohtainen osaaminen ja suoritus) soveltaminen vaatii tosiaankin paljon enemmän kuin aikaisemmat taulukkopalkat ja ikä- sekä muut automaattiset lisät.

Siksi uudistus on toteutettu hajautetusti, virastoittain, jotta organisaation esimiestyö- ja muut valmiudet samalla kohotetaan vaadittavalle tasolle.

Uudessa peruspalkkausjärjestelmässä ei juuri Blåfieldin mainitsemien uhkien vuoksi hyväksytä kokonaisarviointia, vaan kussakin organisaatiossa on yhdessä henkilöstön kanssa otettava niin tehtävän vaativuuden kuin suorituksenkin arviointia varten käyttöön analyyttinen menetelmä.

Menetelmien soveltamisessa on toki viime kädessä kysymys esimiesosaamisesta ja harkinnasta.

Koko valmisteluprosessi, joka käsittää virkanimien takana olevien todellisten tehtävien sisällön analyysin, esimiesten ja henkilöstön valmentamisen, menetelmien valinnan ja menetelmien käyttöön perehtymisen, vaikuttaa virastojen johtamiseen paljon laajemmin kuin vain palkkauksenmuodostumisen kautta.

Valittu hajautettu menetelmä on johtanut erilaisiin vaativuuden ja suorituksen arviointijärjestelmiin eri puolilla valtionhallintoa.

Valtionhallinto koostuu varsin erilaisista toimintokokonaisuuksista – yliopisto-opetus, sisäisen ja ulkoisen turvallisuuden tehtävät, eri sektorien tutkimuslaitosten tehtävät jne. –, joten niille ei sovellukaan täysin yhdenmukaiset järjestelmät.

Vanha palkkausjärjestelmä sekään ei millään tavoin merkinnyt palkkatasojen yhteneväisyyttä toimintayksiköiden välillä, koska tehtävien palkkausluokkiin sijoittelu ja niiden muutokset ovat vuosikymmenet olleet virastojen päätösvallassa.

Palkkaus ei ole valtion virkamiesjohdon eikä henkilöstön kannustamisessa tai motivoinnissa ainoa eikä tutkimusten mukaan tärkeinkään tekijä.

Tärkein tekijä on tehtävien haastavuus ja yhteiskunnallinen merkitys. Lisäksi tärkeää on mahdollisuus edetä uusiin tehtäviin kokemuksen ja näkemyksen karttuessa.

Vielä 1990-luvun alussa OECD:n kokouksessa, kun muut valtiotyönantajat kannattivat silloin jo laajasti käynnissä ollutta siirtymistä ikälisäperusteisesta palkkauksesta tulos- ja suoritussidonnaiseen palkkaukseen, Saksan ja Japanin edustajat olivat eri mieltä.

He painottivat vähemmän lyhyen aikavälin tuloksellisuutta ja pitivät tärkeämpänä pitkän aikavälin motivointia nimenomaan urakehityksen kautta.

Saksan valtio on nyt tullut uusiin ajatuksiin ja on uudistamassa virkamiespalkkausta samaan tapaan kuin Suomessa ja monissa muissa maissa on pitkään tehty.

Pitkän ja lyhyen aikavälin kannusteet on pystyttävä sovittamaan yhteen julkista johtamista kehitettäessä.

valtion työmarkkinajohtaja

Helsingin Sanomat | hs.mielipide@sanoma.fi