”Kriisissä punnitaan organisaation todellinen kunto” - Mainos | HS.fi
MainosT-Media

”Kriisissä punnitaan organisaation todellinen kunto”

MAINOS Maine kiinnostaa vasta sitten, kun on liian myöhäistä, kertoo Maineen johtamisen käsikirjan kirjoittaja Riku Ruokolahti.


13.1. 11:46

Kun minä sanon maine, sinun mieleesi tulee pelko – näinhän se meni. Maineesta ei voi oikein edes puhua ilman, että ihmisten ajatukset vievät liike-elämän synkimpiin syövereihin. Tämä synkkä tulkinta toistuu toistumistaan, vaikka tarkoitus olisi puhua maineen positiivisista puolista.

Mutta mikä organisaatiolta menee, jos teiltä menee maine? Ja minne se menee?

Kriisissä organisaatiota uhkaa maineen tuottaman suorituskyvyn menettäminen. Maineeseen ja erityisesti kriiseihin liittyvässä keskustelussa minua häiritsee jatkuvasti esille nostettava ajatus, että maine olisi binäärinen suorituskyky. Tällä tarkoitan sitä, että keskustelu maineesta on usein täysin mustavalkoista: joko organisaatiolla on maine tai sitten sinulla ei ole mainetta. Mustavalkoisessa maineajattelussa on kaksi asiaa väärin.

Ensinnäkin, maine elää jatkuvasti ja on jokaisella ajan hetkellä jollakin tasolla. Se ei koskaan ole puhtaasti hyvä tai huono maine. Jopa tilastollisesti mallinnetun ”hyvän” maineen sisällä on aivan valtava variaatio erilaisia tasoja ja kykyjä tuottaa organisaatiolle arvoa.

Kun selvitätte maineenne ja sen keskeiset arvoa tuottavat tekijät, ymmärrätte paremmin myös siihen liittyviä riskejä.

Moni organisaatio vieläkään tiedä, millä tasolla sen maine todellisuudessa on. Tällöin organisaatiolla ei voi myöskään olla käsitystä siitä, minkälaisen suorituskyvyn se olisi mahdollisesti menettämässä. Tästä seuraa älyllinen epäjatkuvuus: miksi keskittyä kriisin hetkellä maanisesti turvaamaan asiaa, josta ei ole aikaisemmin kiinnostunut edes sen vertaa, että olisi selvittänyt kyseisen suorituskyvyn tason ylipäätään?

Kirjoitan näin pisteliäästi, sillä tämä on usein todellinen tilanne. Huomaamme usein, että maine kiinnostaa vasta sitten, kun on jo liian myöhäistä. Silloin on mahdotonta palata menneisyyteen mittailemaan muistojen kultaamaa, omasta mielestämme erinomaista mainetta. Maine ennen sen menetystä jää näissä tapauksissa ikuiseksi mysteeriksi.

Kun selvitätte maineenne ja sen keskeiset arvoa tuottavat tekijät, ymmärrätte paremmin myös siihen liittyviä riskejä – tai ainakin organisaationne johto saa asiasta yhtenäisen käsityksen. Tämä luo organisaatiolle edellytykset ymmärtää, mitä puolustetaan ja miten puolustetaan, kun puolustetaan mainetta.

”Kun selvitätte maineenne ja sen keskeiset arvoa tuottavat tekijät, ymmärrätte paremmin myös siihen liittyviä riskejä”, kertoo Riku Ruokolahti.

Toisekseen: maine ei useinkaan poistu organisaatiolta kokonaan. Monesti kuulen alan asiantuntijoiden ryydittävän sanomaansa lainaamalla Warren Buffettia: ”Maineen rakentamiseen menee kaksikymmentä vuotta, mutta voit tuhota sen viidessä minuutissa”. Tämä pitää täysin paikkansa vain sellaisessa tilanteessa, jossa maineen perustukset on rakennettu täydellisen valheen päälle.

Mistä kriisit syntyvät?

Useimmat kriisit saavat alkunsa puhtaista vahingoista, omista toiminnallisista virheistä, jonkun sidosryhmän liiallisesta suosimisesta toisen kustannuksella tai edellisten yhdistelmästä. Vahinko voisi olla esimerkiksi salaman sytyttämä tehdaspalo tai työntekijän sydänkohtaus piilevän sepelvaltimotaudin seurauksena. Oma virhe voi olla vaikkapa pankkijärjestelmän turvallisuuskriittinen suunnitteluvirhe.

Sidosryhmien suosimiset toisten kustannuksella ovatkin jo paljon monimutkaisempi asia. Esimerkiksi konserniavustusten korot Jerseyn saarilta saattavat jossain kontekstissa olla laillisia. Maineen kontekstissa on kuitenkin tärkeämpää kysyä, ovatko ne hyväksyttäviä. Kun konsernilainojen kovat korot maksetaan veroilta suojaisiin satamiin, tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että yhteiskunnat, joissa liiketoimintaa pyöritetään, saavat toiminnasta merkittävästi vähemmän verotuloja.

Laki ja järjestys tarjoavat toki kehikon, jonka puitteissa organisaatio voi toimia. Moraalis-eettinen tulkinta oikeasta, väärästä tai juuri meidän organisaatiollemme sopivasta tavasta toimia on kuitenkin täysin eri asia kuin rajoja asettavat pykälät.

Kriisijuurien yhdistelmät ovat kaikkein ikävimpiä. Leikitään taas esimerkein: johto tinkii turvallisuudesta, jotta säästäisi rahaa, näyttäisi hyvältä omistajien suuntaan ja saisi varmuudella hallituksen määrittämät bonuksensa. Rakennelma perustuu toiveajattelulle ja ennusteelle, joka pohjaa aiempiin kokemuksiin. Eihän tässä oikeasti voi mitään sattua – ei ole koskaan ennenkään sattunut! Ja aivan yllättäen vahinko kuitenkin sattuu. Jälki saattaa olla karmaisevaa. Moraalis-eettisesti aivan hirvittävä tilanne, mutta näitä on historiassa sattunut paljonkin. Maailman karmeimmat yrityskatastrofit noudattavat juuri tätä kaavaa.

”Huomaamme usein, että maine kiinnostaa vasta sitten, kun on jo liian myöhäistä. Silloin on mahdotonta palata menneisyyteen mittailemaan muistojen kultaamaa, omasta mielestämme erinomaista mainetta”, kertoo Riku Ruokolahti.

British Petroleumin vuoden 2010 öljyvuodon syyksi on esitetty säästöjä turvallisuusjärjestelmissä ja niiden ylläpidossa. Varjojärjestelmä, jonka piti sulkea porauskaivo hätätilanteessa, ei toiminut lainkaan, kun öljynporauslautta syttyi tuleen ja upposi meren syvyyksiin. Tuloksena oli Amerikan suurin tunnettu ympäristökatastrofi, kun puolentoista kilometrin syvyyksissä lymynnyt porausputki syöksi 86 vuorokauden ajan öljyä valtamereen hirvittävää vauhtia. Varsinaiset turvajärjestelyt olivat pettäneet, ja vuotoa oli erittäin vaikea pysäyttää vippaskonstein. Hoida siinä kriisiviestintää, kun myrkkyä valuu mereen miljoonia litroja vuorokaudessa eikä ole mitään käryä, miten vuoto pysäytettäisiin.

Yleisesti ottaen maine ei ole vain ”hyvä” tai ”huono”, eikä vuosikymmenien aikana ansaittu maine vain ”katoa” jonnekin yhden ratkaisevan virheen seurauksena. Tällaiseen tekoon tarvitaan kunnollinen riski ja erittäin heikot perustukset. Näitä piileviä pommeja on kuitenkin todistetusti olemassa, ja niitä varmasti kytee edelleen jossakin. Eihän teillä ole kriittisiä asioita heikolla huomiolla?

Kolme tekijää vaikuttaa kriisin lopputulokseen

Kun juuri teidän organisaationne kohtaa mainekriisin, on kolme asiaa, joilla on lopputuloksen kannalta aivan erityistä merkitystä.

Ensinnäkin organisaationne perustusten fyysinen ja eettinen kunto joutuu melkoisella todennäköisyydellä kriisitilanteessa yleisön punnittavaksi. Näitä asioita on hyvin vaikea korjailla kriisin hetkellä. Se, mitä on aiemmin tehty, on tehty.

Toisekseen maineenne lähtötaso ja rakenne juuri sillä hetkellä, jona myrskyyn astutte, vaikuttavat aivan valtavasti tilanteeseenne taivaan revetessä.

Kolmas asia on se, miten hoidatte itse kriisitilanteen ja siihen liittyvän viestinnän. Tämän asian jätän teidän ja kriisien sotahuoneissa marinoituneiden kollegoideni selvitettäväksi, Ehdotan kuitenkin lempeästi, että muistakaa harjoitella etukäteen.

Useimmat ihmiset eivät lähtökohtaisesti halua uskoa ikäviä asioita organisaatioista, joiden maine ei ole aiemmin kolhiintunut.

Jos organisaatio kohtaa kriisin tilanteessa, jossa sillä on loistava maine ja sen moraalis-eettiset perustukset ovat erinomaisessa kunnossa, voidaan sanoa, että lähtötilanne on mitä parhain. Kaksi kolmesta kriisiin syvyyteen vaikuttavasta seikasta on tällöin puolellasi. Mitään uutta, vakavaa ja tuottamuksellista ei todennäköisesti tule esille, kun journalistit ja viranomaiset ryhtyvät organisaation kuntotarkastukseen. Kuntotarkastuskin saattaa jopa jäädä pintapuoliseksi, koska sinun organisaatiosi ei vain ole kriisikontekstissa kiinnostava kohde. Useimmat ihmiset eivät lähtökohtaisesti halua uskoa ikäviä asioita organisaatioista, joiden maine ei ole aiemmin kolhiintunut.

Loistava lähtötilanne voidaan kuitenkin aina mokata. Muutama huolimaton tai tyhmä lausunto väärässä paikassa ja väärällä hetkellä saattaa saada veneen keinumaan. Organisaation edustajien omista puheista voi aina hädän hetkellä syntyä lisää syitä käsitellä organisaatiota. Kriisiviestinnän on onnistuttava, vaikka organisaatio olisi kuinka loistava tahansa.

Onneksi organisaatio voi toipua vakavastakin kriisistä erittäin nopeasti. Tämä vaatii vain sitä, että edellä kuvatut ”tähtimerkit” ovat oikeassa asennossa ja että niihin myös reagoidaan oikein.

Lähtömaine, kriisin syyt ja johtaminen kriisitilanteessa ratkaisevat.

Ajattelua tukevat myös finanssimarkkinoiden reaktiot. Jo vuonna 1999 Oxfordin yliopiston tutkijat Rory Knight ja Deborah Pretty selvittivät teoksessaan Reputation & Value: the case of corporate catastrophes, kuinka finanssimarkkinat reagoivat erilaisiin yrityskatastrofeihin. Mutkikkaan tutkimuksen voi pelkistää ytimekkäästi. Finanssimarkkinat arvottivat kriisit nopeasti, ja toteutuneet vahingot näkyivät yrityksen arvostuksessa. Mutta mitä tapahtui sen jälkeen? Puolet tutkituista katastrofimuistotyksistä toipui pörssissä kriisiä edeltäneelle tai sitä korkeammalle arvostustasolle alle 50 vuorokaudessa kriisistä. Puolet yrityksistä taas ei tutkimuksen horisontissa näyttänyt toipuvan ollenkaan.

Miksi puolet yrityksistä toipui nopeasti ja jopa entistä korkeammalle arvostustasolle? Syntyyhän kriisissä väistämättä rahassa mitattavaa vahinkoa. Kuten todettua, lähtömaine, kriisin syyt ja johtaminen kriisitilanteessa ratkaisevat. Jos organisaatio selviää kriisistä niin hyvin kuin voi kriisistä selvitä, sekä organisaation johdon kykyisyys että sen moraalis-eettinen kunto on tullut poikkeustilanteessa tarkastettua.

En yhtään ihmettele, että finanssimarkkinat arvottavat tällaisen yhtiön kriisin jälkeen edeltävää tilaa korkeammalle. Yhtiö on terve ja hyvin johdettu, jos se selviää kriisistä, eikö niin? Mutta jos tässä testissä tulee vain välttävä arvosana, jää yritys ikuisesti kanveesiin. Optimisti voisi siis nähdä kriisin tilanteena, jossa organisaation todellinen kunto punnitaan.

Mikä on T-Media?

Tämä teksti on Riku Ruokolahden Maineen johtamisen käsikirjasta. Voit ladata kirjan kokonaisuudessaan T-Median nettisivuilta. Ruokolahti vastaa T-Median Luottamus&Maine-liiketoiminnasta ja valmentaa ylintä johtoa sekä johtoryhmiä kokonaisvaltaiseen maineen johtamiseen.

T-Media on vuonna 1997 perustettu tutkimus- ja analytiikkayritys, joka on erikoistunut strategiseen mainetutkimukseen. Tunnetuin tutkimustuotteemme on Luottamus&Maine, joka auttaa yritysten kokonaismaineen ja työnantajakuvan mittaamisessa ja kehittämisessä. Olemme tehneet yli 2 000 mainetutkimusta yli 40 maassa. Palvelemme tutkimuksillamme johtavia pörssi- ja perheyrityksiä sekä laajasti julkista sektoria, järjestöjä ja kokonaisia toimialoja.

www.t-media.fi

Tutustu T-Median Luottamus&Maine-malliin, sisaryhtiömme Third Rock Finlandin vastuullisuuspalveluihin ja Maineen johtamisen käsikirjaan sekä monien muiden johtajien kokemuksiin maineen merkityksestä liiketoiminnalle T-Median Maineakatemiassa:

Kotipizzan Antti Isokangas: Hyvä maine vaikuttaa siihen, että oikeat ihmiset hakeutuvat yritykseen

Pörssisäätiön ja Suomen Osakesäästäjien toimitusjohtajat Sari Lounasmeri ja Victor Snellman: ”Sijoittaminen on luottamuskysymys”

Fingrid Oyj:n toimitusjohtaja Jukka Ruusunen maineen johtamisesta: Mittaa ja paranna

T-Median toimitusjohtaja Harri Leinikka: Mainetta kannattaa kehittää ja seurata useissa sidosryhmissä

Lue myös: