Johtamiseen voi tulla uusi kahtiajako. Osa saa luovan työn ja fanittavan pomon, toisia johtavat algoritmit. - HS Visio | HS.fi

Johtamisen kaksi suuntaa

Monessa yrityksessä työntekijöitä johdetaan nyt luovien alojen pehmeillä opeilla. Samaan aikaan etenee vastakkainen muutos: yhä suurempaa osaa työntekijöistä eivät johda ihmiset, vaan algoritmit.


31.12.2021 7:00

Toimisto on valtava loft. Huonekorkeus nousee yli viiteen metriin. Silti tunnelma ei ole kolkko vaan kotoisa. Seinät on maalattu maanläheisin värein, matot ovat pehmeitä ja terrakottaruukkuihin on istutettu viherkasveja.

Bob the Robotin tilat Helsingin Sörnäisissä tekevät sen saman, minkä monien mainostoimistojen tilat tekevät: vaikutuksen.

Alalla mainostoimistoja kutsutaan nykyään usein luoviksi toimistoiksi. Kahvia vierailijalle tarjoilee Ville Ohtonen, joka on nimetty Bob the Robotin vastaavaksi luovaksi johtajaksi vain kolmisen kuukautta aiemmin.

Siinä on aika paljon luovuutta. Miten sellaista oikein johdetaan?

”En itsekään oikein tiennyt sitä vielä aloittaessani”, Ohtonen sanoo ja kuulostaa vilpittömältä.

Niinpä hän otti aloittaessaan yhteyttä kymmeneen suomalaisen mainosalan suurimpaan nimeen, joista moni oli itse toimistonsa vastaava luova johtaja. Joukossa olivat esimerkiksi ToinenPHD:n Jani Halme, SEKin Suvi Lähde, Nitron Eka Ruola ja TBWA\Helsingin Jyrki Poutanen.

Suurelle yleisölle he eivät ole tunnettuja, alan sisällä sitäkin enemmän.

”Turvallisesti voi sanoa, että he ovat kärkinimiä.”

Heiltä Ohtonen kysyi, miten he työtään tekevät. Yhdeksän kymmenestä vastasi, vaikka he ovat Ohtosen työnantajan kilpailijoita. Seurasi pitkiä ja perusteellisia sähköposteja, pikaviestejä, lounaita ja lukuisia kupillisia kahvia.

Mitä Ohtonen heiltä oppi?

Sitä ennen on perusteltava, miksi helsinkiläisten mainostoimistojen johtamistavoilla on ylipäätään mitään väliä. Se oli myös Ohtosen oma ensimmäinen oivallus.

Luovuudesta puhutaan kaikkialla.

Yksinkertaistettuna kyse on tästä: yhä useammassa organisaatiossa tahdotaan johtaa tavalla, joka on ollut mainostoimistojen kaltaisten luovien yritysten arkea jo kauan. Alalla jopa itsestäänselvistä johtamisen tavoista puhuvat nyt yritysjohtajat, konsultit, organisaatiopsykologit ja työelämägurut.

Tietotyön hurjan yleistymisen, digitalisaation ja automaation ajatellaan korostavan sitä, mitä kehittyneinkään tekoäly ei vielä osaa hyvin. Siis inhimillistä luovuutta.

Siksi siitä puhutaan kaikkialla.

Viime vuonna Maailman talousfoorumi julkaisi Future of Jobs -raportin, jossa se listasi tulevaisuuden työelämätaitoja. Kymmenen tärkeimmän kyvyn joukossa olivat muun muassa ongelmanratkaisutaidot, joustavuus, ideointikyky ja luovuus. Samankaltaisia taitoja listasi myös 2018 OECD omassa raportissaan.

Konsulttijätti McKinseyn tänä vuonna julkaistussa tutkimusraportissa tulevaisuuden työelämätaidoiksi lueteltiin esimerkiksi itsensä johtaminen, empatia, sopeutumiskyky, sosiaaliset taidot ja luovuus.

Ja kun Opetushallituksen Osaaminen 2035 -selvitys ennakoi osaamis- ja koulutustarpeita, 30 eri toimialan tekemässä tulevaisuuden taitojen listassa oli sielläkin tuttuja sanoja. Ongelmanratkaisutaidot, itseohjautuvuus, kokonaisuuksien hallinta – ja luovuus.

Ilman noita taitoja luovilla aloilla ei olisi pärjätty koskaan aiemminkaan, sanoo Ohtonen. Ne otetaan nyt vaan eri tavalla vakavasti.

Bob the Robot kertoo sivuillaan, että sen arvoina on olla ”luova, utelias, peloton ja perhe”. Tällaisille sanoille on ollut houkutus, jos ei nyt ihan pyöritellä silmiä, niin ainakin vähän hymähtää.

Saman arvolitanian voisi helsinkiläisen mainostoimiston lisäksi allekirjoittaa nykyään jopa konepaja.

Työntekijöissä Taylorin opit herättivät vastustusta.

Bob the Robotin tilat ovat Sörnäisten Leipätehtaalla, jossa toimi ennen Elannon suurleipomo. Vanha tiilirakennus on täyttynyt suunnittelutoimistoista, baareista, klubeista ja tanssisaleista.

Entinen tehdas onkin oiva paikka puhua johtamisen kahdesta eri suuntaan vievästä muutostrendistä. Niitä ymmärtääkseen on palattava takaisin aina 1900-luvun alkuun, jolloin teollinen vallankumous oli jo muuttanut työelämän ja amerikkalainen koneinsinööri Frederick Taylor johtamisen.

Taylorin kehittämä tieteellinen liikkeenjohto oli yksi ensimmäisiä varsinaisia johtajuusoppeja. Taylorin mallissa teollisuustyön prosessi oli hiottu äärimmilleen. Työt palasteltiin osiin, joita työntekijät suorittivat.

Työntekijöissä Taylorin opit herättivät aikanaan vastustusta. Valta siirtyi työntekijöiltä johtajille. Palasteltu työ tuntui tekijöistä merkityksettömältä. Se muutti heidät prosessin osasiksi, joiden korvaaminen oli helppoa.

Koska tuottavuus parani ja kustannukset laskivat, taylorismi levisi ympäri maailmaa hämmästyttävän nopeasti. Tieteellinen liikkeenjohto käännettiin suomeksi jo vuonna 1914. Tosin oppi yleistyi täällä vasta vuosisadan puolivälissä, kun tehtaitakin oli enemmän.

Johtamisopeilla on tapana kulkea suurina aaltoliikkeinä.

Myöhemmin taylorismin korvasivat uudet johtamisopit. Tuli ihmissuhdekoulukuntaa, systeemiteoriaa ja rakenneteoriaa. Näitä suuria yleisiä linjoja kutsutaan johtamisen paradigmoiksi.

Johtamisen ja organisoinnin professori, Johtamisopit Suomessa -kirjan kirjoittanut Hannele Seeck arveli jo vuosikymmen sitten, että 2010-luvulla jalansijaa saisivat niin sanotut innovaatioteoriat.

Kun tuottavuutta ja kilpailukykyä halutaan edistää, tarvitaan jatkuvaa uudistumista ja innovaatioita. Työntekijöitä on siis johdettava luomaan niitä.

Siksi sellaisillakin aloilla, joita ei ole totuttu aiemmin pitämään luovina, otetaan nyt mallia luovien yritysten johtamisesta.

”Kun sanon, että pomon on oltava alaistensa fani, en tarkoita, ettei pomo olisi vaativa. Olen [valioliigajoukkue]Tottenhamin fani, eivätkä ketkään ole Tottenhamia kohtaan yhtä vaativia kuin sen omat fanit”, Ville Ohtonen sanoo.

Johtamisopeilla on tapana kulkea suurina aaltoliikkeinä. Niin sanotut rationaaliset ja normatiiviset opit vaihtelevat.

Rationaalisessa ideologiassa pääosassa on järjestelmä. Prosessia optimoidaan jatkuvasti yhä tehokkaammaksi. Normatiivisten johtajaoppien aikana taas korostetaan esimerkiksi yhteisiä arvoja, matalia hierarkioita ja johtajan henkilökohtaisia ominaisuuksia.

Hannele Seeckin mukaan Suomessa on perinteisesti uskottu rationaalisiin oppeihin.

Nyt paradigma on toinen. Innovaatioiden johtamisessa tuntuvat korostuvan Suomessakin ihmiskeskeiset opit.

Vaikka tavoitteena on kova tulos, sanat ovat pehmeitä: empatia, turvallisuus, hyvinvointi, kuuntelu, luovuus.

”Kaikki ihmiset ovat samanarvoisia, mutta kaikki ideat eivät ole.”

Millaista johtamisen malliksi nostettu luovan kulttuurin johtaminen sitten käytännössä on?

Sitä voi kysyä vaikka juuri Ville Ohtoselta. Luovien johtajien tapaaminen tuntui samalta kuin Sofian maailman lukeminen lapsena, hän sanoo.

”Silloin ajattelin jokaisen luvun jälkeen, että tässä se oli, juuri tämä filosofi tajusi, mistä maailmassa on kyse.”

Ohtonen taitaa siis olla innostuja.

Keskustelujen jälkeen hän yritti punoa kiinni niitä yhdistävää punaista lankaa. Hän löysi yhdistäviä tekijöitä, joita on ainakin viisi.

1. Matalat hierarkiat.

Kaikki puhuvat nyt matalista hierarkioista, mutta luovilla aloilla ne ovat totta, Ville Ohtonen sanoo.

”Usein sanomme täällä, että kaikki ihmiset ovat samanarvoisia, mutta kaikki ideat eivät ole.”

Matalat hierarkiat eivät Ohtosen mielestä tarkoita vain organisaation rakennetta, vaan sitä, että parhaan idean annetaan voittaa.

”Sanoi idean sitten toimitusjohtaja tai harjoittelija, parhaat perustelut kuunnellaan.”

Erilaiset stereotypiat ja valtasuhteet vaikuttavat aina jollain tapaa, Ohtonen myöntää. Mutta ainakin alalla yritetään olla sokeita sille, kuka hyvän idean esitti.

2. Psykologinen turvallisuus.

Vuonna 1999 Harvard Business Schoolin johtamisen professori Amy Edmondson kirjoitti psykologisen turvallisuuden tärkeydestä työpaikalla. 2010-luvulla termi nousi vielä yleisempään tietoisuuteen, kun Googlen suuren Aristoteles-tutkimusprojektin mukaan juuri se yhdisti parhaiten menestyneitä tiimejä.

Psykologisella turvallisuudella tarkoitetaan Edmondsonin mukaan sitä, että jokainen tiimin jäsen uskoo, että ympäristössä on turvallista ottaa riskejä.

Mainosalalla tällaista turvallisuuden tunnetta on pyritty luomaan jo kauan ennen kun koko asia sanoitettiin, Ville Ohtonen uskoo.

”Kuka tahansa uskaltaa sanoa tyhmän idean. Niitä ei käännetä sinua vastaan eikä pilkata. Johtaja saattaa itse esittää kaikkein hölmöimmän ajatuksen, jotta kehtaamisen rima laskee.”

3. Itseohjautuvuus.

Itseohjautuvuutta ihannoidaan nyt sellaisissakin organisaatioissa, joissa päätökset tehdään todellisuudessa tarkan hierarkkisen polun mukaan.

Luovissa yrityksissä se on täysin normaali tapa toimia, Ohtonen sanoo. Se tarkoittaa sitä, että johtajan ei oikeastaan kuulu juuri päättää asioista. Sen sijaan tämän pitää selkeyttää tavoitteita.

”Johtaja malttaa antaa muiden päättää silloinkin, kun se ei tunnu itsestä kaikkein parhaimmalta idealta.”

Isoihin harha-askeliin voi puuttua, mutta johtajan pitää tunnistaa, milloin asia on oikeasti haitallinen ja milloin se ei vaan ole itselle mieluisa.

4. Kannustavuus.

Mainostoimistoissa hyvä johtaja on työntekijän puolella, ihailee ja kannustaa, Ohtonen sanoo. Hän vielä sen vielä vähän pidemmälle:

”Luovan johtajan tärkein ominaisuus on olla johtamiensa ihmisten fani.”

Ei työpaikan silti kuulu olla aikuisten päiväkoti, jossa johtaja vain tukee, mutta ei vaadi mitään, hän sanoo.

”Se ei ole jana vaan nelikenttä. Mitä enemmän tukee, sitä enemmän voi myös vaatia. Luovat ihmiset pitävät vaikeiden ongelmien ratkomisesta. Muuten he kyllästyvät.”

5. Pienet, näkyvät asiat.

Pingispöydät, säkkituolit ja pöytäfutikset kuulostavat jo mainostoimiston parodialta.

Niillä on silti väliä, sanoo Ohtonen.

Amerikkalainen Edgar Schein jakoi 1980-luvulla organisaatiokulttuurin kolmeen tasoon. Syvimpänä ovat tiedostamattomat perusoletukset. Toisena tulevat arvot ja normit. Kolmatta tasoa Schein kutsui artefakteiksi. Sillä hän tarkoitti kaikkea sitä, mikä näkyi päällepäin: tiloja, pukeutumista, käytettyä teknologiaa, tapaa puhua.

Ville Ohtosesta pienet asiat todistavat yrityksen arvot todeksi.

”On ehkä klisee, että ei ole johtajien kulmahuoneita, istutaan yhdessä säkkituoleissa, pukukoodi on rento, koneet Applen ja kahvi hyvää. Mutta ne ovat kaikki merkityksellisiä asioita.”

”Vasta nyt on täysin hyväksytty, että se on oikeaa asiaa eikä höpönlöpöä.”

Näillä puheilla mainosala kuulostaa melkoiselta paratiisilta. Aiemmin joulukuussa Reaktor Creativen luova johtaja Katariina Harteela haastoi HS Visiossa alaa sen gurukeskeisyydestä ja toksisuudesta.

Ohtonen seurasi keskustelua ja piti sitä tärkeänä. Alalla on hänestä yhä niitä, jotka ovat kasvaneet myrkyllisemmässä kulttuurissa. Johtoasemiin on hänestä silti noussut ihmisiä, joilla on inhimilliset arvot.

Pääosin mainostoimistot ovat hänestä empaattisia paikkoja, joissa kaikilla on oma elämä, ja epäonnistumiset sallitaan.

Alalla on Ohtosesta opetettavaa muille, sillä tutkimus on hänestä toden teolla alkanut tukea luovilta aloilta tuttuja käytäntöjä vain suhteellisen vähän aikaa sitten.

”Vasta viime vuosina työelämäpuheessa äänessä ovat olleet esimerkiksi aivotutkijat, joiden mukaan innovaatioihin tarvitaan levenneitä ja hyvinvoivia ihmisiä.”

Bob the Robotin toimisto on Sörnäisten Leipätehtaalla.

Moderniksi klassikoksi noussut nobelisti Daniel Kahnemanin Ajattelu, nopeasti ja hitaasti lisäsi ymmärrystä ajattelusta ja päätöksenteosta, ja senkin ilmestymisestä on vasta kymmenen vuotta, Ohtonen huomauttaa. Samoin vaikka Amy Edmondsonin tutkimuksista, joiden mukaan parhaat tulokset eivät synny ruoskinnan ja pelon ilmapiirissä.

”Ne ovat lopulta tosi uusia juttuja. Vasta lähivuosina on täysin hyväksytty, että se on todellista, tutkittua tietoa, eikä höpönlöpöä.”

Vaikka tietotyö on hyvin erilaista kuin teollisen ajan työ, työelämä on perustunut yllättävän paljon teollisen yhteiskunnan vaatimuksille. Viimeiset suuret uudistuksetkin ovat teolliselta ajalta. Kahdeksan tunnin työpäivä on yhtä vanha kuin itsenäinen Suomi.

Rationaaliset opit ovat pitäneet pitkään pintansa.

Johtajana ovatkin mobiilisovellukset ja algoritmit.

Johtamisessa on kuitenkin meneillään myös päinvastainen muutos.

Samaan aikaan, kun aiempaa suurempi osa tietotyön työntekijöistä saa vapautta, hyvää kahvia ja parhaalla tuurilla myös fanittavan pomon, toisilla johtajana ovatkin mobiilisovellukset ja algoritmit.

Aalto-yliopiston professori Henri Schildt kirjoittaa kirjassaan The Data Imperative siitä, miten data muuttaa tulevaisuuden johtamista.

On työntekijöitä, joista digitaaliset työkalut ja data tekevät entistä tuottavampia. Se sallii vapautta, koska luovan työn tuottavuus ei riipu suoraan tehdyistä työtunneista.

Jos esimerkiksi lentoyhtiön analytiikkatiimi säästää parempien algoritmien ansiosta vuositasolla yhtiölle miljoonia, työnantajan ei kannata syynätä, miten työaika käytetään. Valvonta ei ole ulkoista, vaan syntyy ryhmän omasta paineesta ja kannustimista.

Toisessa muutoksen ääripäässä ovat alustatalouden työntekijät, kuten Uber-kuskit ja ruokalähetit. Heidän pomonsa onkin sovelluksen kautta asiakas. Sovellus valvoo, mittaa, antaa palautetta ja palkitsee.

Schildtin mukaan kyse on tieteellisen liikkeenjohdon uudesta sukupolvesta. Siis eräänlaisesta digiajan taylorismista.

Juuri kun taylorismista piti päästä jo eroon.

Kaikkia uuden ajan liukuhihnoja ei tunnista liukuhihnoiksi.

Vain pieni osa työstä länsimaissa tehdään tehtaissa. Vanhoja tehtaita on muutettu Leipätehtaan kaltaisiksi luovan työn tyyssijoiksi. Moderneissa tehtaissa taas työ on yhä useammin asiantuntijuutta vaativaa tietotyötä.

Vanhan tehdastyön malli ei ole kuitenkaan kadonnut mihinkään. Kaikkia uuden ajan liukuhihnoja ei vaan tunnista liukuhihnoiksi.

Tulevaisuudessa tietotyötä tekevät eivät voi tuudittautua siihen, että algoritmeilla johtaminen koskisi vain heikosti koulutettuja. Myös asiantuntijoiden alustatyö yleistyy teknologian kehittymisen myötä. Syvällistäkin osaamista on mahdollista myydä erilaisten alustojen kautta.

Etätyö on nopeuttanut muutosta. Etänä vaativatkin työtehtävät on helppo palastella tehtävälistoiksi. Muutosta ja innovaatioita niin voi olla vaikeaa synnyttää, mutta sen luominen saatetaankin jättää kokonaan pomoportaan tehtäväksi.

Sekin kuulostaa Taylorilta.

Johdetuksi tulemisesta voi tulla uudenlainen yhteiskunnallinen jakolinja.

Aikanaan uudemmat johtamisopit kritisoivat taylorismia siitä, että tieteellisen liikkeenjohdon keinoin organisoitu työ ei ollut ihmisille mielekästä. Motivaatioteoriat menivät eteenpäin ja määrittivät ihmisille uusia perustarpeita, kuten autonomian, kyvykkyyden tunteen ja sosiaalisen yhteenkuuluvuuden.

Koko ihmiskuva muuttui toiseksi.

Johdetuksi tulemisesta voi tulla uudenlainen yhteiskunnallinen jakolinja. Se kulkee eri paikassa kuin aiemmat, ja voi hajottaa myös nykyistä länsimaista keskiluokkaa.

Toisten työpaikoilla luovia ja tuottavia työntekijöitä tuetaan, valmennetaan ja kannustetaan kuin Bob the Robotilla.

Toiset tekevät työtä yksin, ilman omaa valtaa, merkityksellisyyttä tai mahdollisuutta luoda itse.

Edes pomo ei ole ihminen. Se ei tosin aina ole huononnus.

Osalla teknologiayhtiöistä voi olla edessään dilemma. Niiden liiketoimintamallit on tehty asiakaslähtöisesti, asiakkaan ongelmia ratkomaan. Samaan aikaan työntekijöiden – tai alustan kautta työtä tekevien – työ on voinut muuttua prosessin palaseksi, tylsäksi, ahtaaksi ja merkityksettömäksi.

Tai ehkä niiden oma toimisto voikin olla Ville Ohtosen kuvailema luovuuden turvasatama. Samaan aikaan niiden freelancerit elävät toisenlaisessa todellisuudessa.

Amerikkalainen psykologi Barry Schwartz sanoi Ted Talk -puheessaan 2014, että vaikka työn mielekkyys, haasteellisuus ja merkityksellisyys on meille itsellemme tärkeää, otamme silti itsestäänselvänä, että kaikkien työelämään se ei kuulu. Alitajuisesti kai ajattelemme, että jotkut toiset nyt vaan sopivat suorittavaan, mekaaniseen työhön.

Että he tekevät sitä vain toimeentulonsa eteen, ja että sen pitäisi riittää.

Harhaluulo ei koske vain teknologiayrityksiä. Tulevaisuudessa mikään organisaatio ei voi välttää kysymästä, millaista työelämää se omilla käytännöillään luo.

Koska, Barry Swartzin sanoin, samalla se luo aina myös ihmisyyttä.

Artikkeliin liittyviä aiheita